Diagnostic commercial : état de la fonction commerciale du cabinet

En raison des mutations diverses et variées que la profession comptable connait ou va connaître (règlementaire, numérique, concurrentielle, culturelle, etc.), le modèle économique des cabinets d’expertise comptable change peu à peu, l’érosion de la rentabilité des missions traditionnelles paraissant aujourd’hui inexorable. Logiquement, les cabinet entament donc une réflexion de fond relative à la dispense et la facturation de prestations complémentaires, au sens large du terme (1). 

La bonne nouvelle est que les enquêtes menées par le CSOEC (2) aboutissent toutes aux mêmes conclusions : les dirigeants attendent de leur cabinet divers conseils, pour leur entreprise (gestion, organisation, management, etc.) comme pour eux-mêmes (patrimoine, retraite, protection sociale, etc.). La capacité du cabinet à fidéliser ses clients étant largement démontrée (3), il apparait évident que son positionnement sur le marché des entreprises est unique. 

Pour autant, ce constat révèle de sérieuses difficultés de mise en œuvre, pour 2 raisons bien connues :

• une indisponibilité notoirement chronique de l’ensemble du cabinet ; 
• des collaborateurs aux compétences insuffisamment pluridisciplinaires.

Lorsque l’expert-comptable pense mission de conseil, il est généralement en 1^ère ligne pour sa production. C’est évidemment un frein majeur ! Lorsqu’il décide quand même de saisir cette opportunité, volontairement ou contraint, il va logiquement privilégier des prestations à forte valeur ajoutée, à la hauteur de ses aptitudes. 

Cela ne résout pas la commercialisation et/ou la production de missions plus simples comme le conseil en gestion, qui constituent pourtant, , aux yeux des entrepreneurs, l’ADN même du cabinet. Et les mêmes refrains perdurent : « on ne sait pas vendre », « nos clients n’ont pas les moyens », « personne n’est disponible », « personne ne sait faire », etc. Pendant ce temps-là, d’autres cabinets avancent…

La mise en place d’une mission de conseil suppose que soient structurées sa commercialisation comme sa production, et sans la doute la 2^nde avant la 1^ère .

Il est plus simple de vendre que de produire, tout le monde est à peu près d’accord là-dessus. La production est donc un frein majeur dans le cabinet. Mais peut-il continuer à le déplorer au regard des défis qui l’attendent ? Si l’on étudie les cabinets qui génèrent du chiffre d’affaires conseils (le benchmarking est toujours très utile pour se convaincre d’avancer et trouver des réponses aux problèmes posés), on constate qu’ils privilégient 3 axes majeurs :

• la normalisation du process de réalisation ;
• l’acquisition de bons outils (logiciels) ;
• des RH adéquates, internes ou externes au cabinet (4).  

¹ Le débat autour de la sémantique « conseil », « service »,« accompagnement », « prestation », complique inutilement la réflexion et l’action : le fait est que les cabinets doivent savoir produire et vendre autres choses. 

² Notamment l’étude biennale « Les marchés de la profession comptable » disponible sur Bibliordre. 

³ Les cabinets déplorent annuellement moins de 3% de leurs clients partant à la concurrence

⁴ Par choix ou obligation, le cabinet peut décider de sous-traiter la production de prestations pour lesquelles il ne dispose pas des compétences en interne ou la disponibilité nécessaire. Les bilans retraite ou les diagnostics patrimoniaux en sont un bon exemple.

Lorsque la capacité de production est validée, le plus dur est fait, ou presque. Faut-il encore que le cabinet ait structuré sa fonction commerciale, en répondant simplement mais précisément à quelques questions simples :

• qui va vendre au sein du cabinet : des collaborateurs au profil « développeur » ou des commerciaux dédiés, ou les 2 ? 
• pour les collaborateurs, le SVP (savoir, vouloir et pouvoir-vendre) est-il validé ? 

• savoir-vendre : c’est l’objet d’un peu de formation et de beaucoup de pratique ;
• vouloir-vendre : vendre à reculons s’appelle une erreur de casting ; 
• pouvoir-vendre : quel temps sera réellement alloué à la vente (le fameux TCE : temps commercial efficace) ? Il n’étonnera personne que ce 3^ème point est problématique car la production l’emporte quasi-systématiquement sur la vente en temps d’activité intense comme en période fiscale. 

• quelles sont les prestations à vendre prioritairement ? 
• quels sont les objectifs individuels ? 
• quels sont les commissions mises en place ?
• qui va coacher les vendeurs, à quelle périodicité, avec quel outil de reporting ? 
• etc.

Évidemment, la vente sera d’autant plus efficace qu’elle pourra s’appuyer sur des étapes en amont parfaitement abouties :

• d’abord, une offre répondant aux besoins du marché en général et de la clientèle du cabinet en particulier : qui a envie d’essayer de vendre des prestations dont les dirigeants n’ont pas besoin ? 
• ensuite, une promotion efficace, qui saura réunir actions évènementielles, supports print et, de plus en plus, communication digitale. 

Il vous sera proposé début septembre un diagnostic en-ligne qui vous permettra d’identifier les forces et faiblesses de votre propre organisation commerciale.